Retainer 顾问费计算器

小时数乘费率，再减一个折扣

月度顾问费从预留小时的原价开始——每月 40 小时、每小时 150 美元就是 6,000 美元——再为承诺整块时间打一个折扣，常见 10%–20%，得到每月价格。

折扣买的是可预期性：有保证的整块时间，比临时问“这周有空吗”的小时工作更容易排期，这对客户有真实价值。

有效时薪才是诚实的检验

把折后的月度顾问费除以小时数，就得到你实际拿到的有效时薪。这个数字是护栏：如果它低于你的底价工资，折扣就砍得太深了。

月度顾问费不该悄悄变成廉价工作，所以页面把有效时薪摆出来，而不是让每月总额把它藏住。只要有效时薪守得住，整块时间才值得从日历里划出去；守不住，就该回去改折扣或改小时数。

月度顾问费锚定你的基础收入

几个月度顾问费客户就能提供可预期的月度基线，而被留住的客户通常还会稳定地加一些一次性项目。计算器还会显示，要替代一份全职收入目标需要多少个这样的客户。

代价是产能：每一个顾问费小时，都是你不能卖到别处的小时，所以它必须高于你的最低费率，否则它占用的就是你本来更想接的工作。

月度顾问费与月度目标

页面用一个内置的每月 10,000 美元示例目标来衡量，所以它显示的个数，是按照屏幕上这个规模的顾问费，需要多少个才能达到那个特定数字。那是一个示例目标，不是关于你应该赚多少的建议。

改变小时数、费率或折扣，个数会跟着月度顾问费一起动——这正是重点：把单个顾问费做大，通常比多加一个客户更划算，因为每个客户都会带来自己的范围、沟通和排期。当月小时数输入为 0 时，有效时薪会按 0 处理，而不是直接崩溃。

顾问费真正吃掉的产能

每月 40 小时是一个 160 小时工作月的四分之一，不是一小块。三个这样的顾问费，在任何项目进来之前就占满了 75% 的日历，第四个就吃掉了整月——所以顾问费先属于产能计划，然后才属于收入计划。

折扣是用小时付的，不是用人情付的。每小时 150 美元，削 15% 就是每小时 22.50 美元，一个 40 小时的顾问费每月送掉六小时的工作：一年 72 小时，接近两个工作周。把 15% 改成 10%，同样的标价下一年能买回 24 小时。

第一张发票之前就要定好未用小时怎么办：作废（对你有利、对信任有害）、限一个月内结转并封顶，或者折成项目额度。无上限结转，等于把「保证的时间块」变成客户在最忙那个季度可以随时支取的存折——而客户最忙的季度，通常也是你最忙的季度。

抬底价比加深折扣划算。40 小时、有效时薪 127.50 美元的顾问费，不如 25 小时、每小时 150 美元、剩下 15 小时按全价卖给别人；只有当这些时间本来就会空着，顾问费才真的划算。日历已经满了还打折，那就是送礼。

看发票上的有效时薪，而不是方案上的：折扣是标价的百分比，如果标价本身已经是让步，顾问费会把这个让步再放大一次。每次续约都重算一遍——十八个月前还算体面的费率，今天已经是一次折扣。

签之前还值得做一次对照：同样的小时数按项目卖。40 小时按有效顾问费率，对 40 小时按项目费率，再扣掉项目必然带来的提案与行政时间——这才是一次诚实的检查，看这块保证时间是被付了钱，还是被付了两次。